لقد تخلف أحد الموظفين العاملين تحت إشرافك عن أداء ما هو متوقع منه بالمستوى المطلوب، وبعد أن فكرت وسعيت بكل الطرق الممكنة لمساعدته على التحسن لم تلمس أي تقدم ملحوظ. والآن تشعر بارتباك حيال ما يجب فعله وهل يجب عليك أن تفصله من العمل أما لا. فكيف تعرف على وجه اليقين أن قرار الفصل هو القرار الصحيح؟ وهل من المستحسن اتخاذ الإجراء على وجه السرعة؟ ومن هم الأشخاص الآخرون الذين يتعين استشارتهم؟ وما هي تكاليف الانتظار والتأخر في اتخاذ القرار؟

ماذا يقول الخبراء؟

لا شك أنّ اتخاذ قرار بفصل موظف أمر صعب، والتفكير فيه "مرهق للأعصاب" وفق تعبير جاي كونغر، الأستاذ في كلية كليرمونت ماكينا في كاليفورنيا والمشارك في تأليف كتاب "ميزة المواهب الواعدة: اجعل مسؤولك يراك ودع عملك يبهره وستكون من كبار القادة" (The High Potential’s Advantage: Get Noticed, Impress Your Bosses, and Become a Top Leader). وما يزيد من صعوبة اتخاذ القرار على وجه الخصوص عندما لا ينتهك الموظف المعني أي قواعد ولا يتقاعس عمداً عن الأداء، ولكن يبدو بوضوح أنه عاجز عن ذلك. يقول كونغر: "في الوضع الاعتيادي يذهب تفكيرنا إلى الافتراض بأنّ هذا الشخص لا بد أن يرتقي ويتحسن. ويميل الكثير من المدراء إلى الانتظار وإعطاء مزيد من الوقت". لكن باتي مكورد، مديرة المواهب السابقة لدى "نتفلكس" ومؤلفة كتاب "القوة في بناء ثقافة الحرية والمسؤولية" (Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility)  ترى أنه ليس من المستحسن تأجيل اتخاذ القرار، لأن "هدفك هو بناء فريق رائع يقوم بعمل رائع" ولتحقيق ذلك، "تحتاج إلى موظفين منتجين وملتزمين تماماً في العمل"؛ فإذا لم يكن أحدهم على مستوى المهمة، يتعين عليك اتخاذ القرار الصعب، وإليك كيف يمكنك التفكير في الأمر وصولاً إلى ذلك.

فكر ملياً

كيف تنتقل من الإحساس بأنّ عليك فصل أحد موظفيك إلى التيقن من أنك تفعل الصواب؟ يقول كونغر بشكل صريح: "إذا كنت قد فكرت بالفعل في إنهاء عقد أحد ما، فهذه علامة سيئة". أنت هنا "تقف عند مفترق طرق". وتقول مكورد موافقة، : "إن حدسك ينبئك بذلك قبل أن تتمكن من تحليل الأمر في رأسك". وللتوفيق بين حدسك وعقلك، توصي بالتفكير في عدد من الأسئلة حول كيفية مساهمة هذا الفرد في نجاح مؤسستك في المستقبل. "تخيل فريقك المثالي. هل ترى هذا الشخص بينهم؟"، أو فكر في سيناريو تُعلن فيه مؤسستك عن حاجتها لملء الوظيفة التي يشغلها هذا الموظف في الوقت الحالي، "فهل ستوظفه؟". أخيراً، "إذا أخبرك هذا الموظف أنه قرر ترك العمل، فهل ستسعى جاهداً للاحتفاظ به؟".

فكر في أساس المشكلة

يقول كونغر من المهم أيضاً التفكير في "السبب الأساسي وراء أداء الموظف الضعيف". اسأل نفسك: "هل يدرك هذا الشخص تماماً جميع مسؤولياته؟ هل تلقى تدريباً كافياً؟ "فكّر أيضاً في احتمال مساهمتك في المشكلة و"اسأل نفسك: هل هناك نقص في الإشراف؟ هل التوقعات غير واضحة؟". يقول مكورد: "إنّ فهم سبب ضعف أداء موظفك أمر بالغ الأهمية لتحديد الطريقة التي ستتعامل بها مع المشكلة". قد لا يتحمل أي شخص بمفرده المسؤولية عن الأمر. ربما كان الموظف يؤدي عمله جيداً ولكن بسبب تغيير احتياجات العمل أو التغييرات في التكنولوجيا، لم تعد هناك حاجة إلى مهاراته. أو ربما وبحسب مكورد "باتت المهمة المطلوبة تتجاوز قدرات الموظف"، ولم يعد "مستعداً للارتقاء بمهاراته" على الوجه الذي تتوقعه منه. ومن ثم "ربما وظفت الشخص الخطأ". إنّ شعورك بصعوبة الأمر أمر مفهوم لأن فصل شخص قمت بتوظيفه يدفعك إلى طرح سؤال عن مدى صوابية حكمك على الأمور. "ولكن إذا كان الأمر كذلك، فمن المهم الإقرار بالخطأ والإسراع في إنجاز الفصل".

احصل على رأي آخر

إنّ الاعتماد على حدسك بداية جيدة، لكنه قد يؤدي غالباً إلى "تأكيد التحيز". يقول كونغر: "إنك ترى كل شيء يفعله هذا الشخص من زاوية معينة". للتحقق من الأمر، يوصي كونغر بطلب رأي زملاء موثوقين. والحرص على طرح أسئلتك بطريقة متوازنة. "أنت لا ترغب في زرع الشكوك في أذهانهم"، لذلك يقترح كونغر قول شيء من هذا القبيل: لاحظت أنّ فريقنا لا يسجل أداء جيداً في هذا المجال بالذات. ما هو السبب في رأيكم؟ "اطلب منهم عرض ملاحظاتهم، ولاحظ إذا كانوا سيذكرون اسم هذا الشخص. إذا فعلوا، اسأل عن أمثلة محددة وملموسة عما فعل أو لم يفعل". هدفك هو معرفة ما يحدث من منظور موضوعي. فكر أيضاً في مكان هذا الموظف على "المقياس المتدرج" للأداء. ويضيف كونغر: "إذا كان لدى هذا الشخص ثمانية أهداف، ويبلي بلاء حسناً في معظمها، لكنه يقصر عن أداء هدفين، ربما يمكن أن يكمل مسيرته في مؤسستك".

كن شفافاً مع الموظف

قبل اتخاذ قرار، تحتاج بالطبع إلى التحدث أكثر من مرة مع الموظف المعني. تقول مكورد: "كن صادقاً وتعامل معه باحترام، فأنت تريد أن يحتفظ الموظف بكرامته". من الناحية المثالية، تركيز المحادثات حول أدائه يجعله يدرك مخاوفك. فكر في هذه المحادثات. أنت تريد أن تصدق أنّ هذا الموظف "يدرك بالفعل أن لديه مشكلة" ولديه "روح المبادرة والدافع" لحلها. إذا كان الأمر كذلك، فقد يكون للموظف مستقبل في المؤسسة. إذا لم تكن شفافاً من قبل، فقد حان الوقت لذلك الآن. يقترح كونغر بدء المحادثة بسؤال مباشر. "قل له: أنت لا تصل إلى الأهداف التي حددناها. ما هو السبب الفعلي وراء ذلك برأيك؟". ويضيف أنّ الأمثل هو "أن تكون أنت وموظفك متفقين" بشأن سبب المشكلة وهنا سينبئك رد الموظف بما هو عليه الوضع. لاحظ "مدى دفاعه" عن أدائه وإن كان "يلقي باللوم على الآخرين أو يعزو لأسباب خارجية" تقصيره. هذه كلها معلومات مفيدة.

تشاور مع الموارد البشرية

يقول كونغر إن التصرف الحكيم يفترض "إشراك الموارد البشرية في وقت مبكر" في هذه العملية للحصول على رأيهم حول كيفية التعامل مع الموقف وتقديم المشورة بشأن الوثائق التي تحتاجها في حال قررت فصل موظف من العمل. يقول كونغر: ابدأ بإجراء "محادثة غير رسمية" مع قسم الموارد البشرية ناقش خلالها "تطور أداء الشخص" وأهدافه. واعتماداً على المسافة التي قطعتها في عملية اتخاذ القرار، قد يطلب منك قسم الموارد البشرية "وضع خطة لتحسين الأداء"، لكي يتوفر لديك "دليل" على عدم قدرة الموظف على التحسن في حالة قرر لاحقاً رفع دعوى. لو أنّ الأمور تجري كما نشتهي، لما تعين عليك أن تقلق بشأن التقاضي (وتعتقد مكورد أنّ معظم إدارات الموارد البشرية تبدي قلقاً شديداً بشأن الدعاوى القضائية) ولكن العديد من الشركات تطلب هذا للتأكد من اتباع البروتوكول المعتمد في مؤسستك، أو العمل على تغييره، إذا لزم الأمر. على سبيل المثال، تحث مكورد على التفكير مرتين "قبل أن تضع خطة لتحسين أداء مدتها 90 يوماً لشخص هدفك النهائي هو فصله" إذ "لا يوجد ما هو أكثر قسوة من ذلك"، وفق قولها. يقول كونغر: "التصرف الأكثر إنسانية هو أن تدفع له راتب 90 يوماً وتصافحه وتقول له مع السلامة". ويضيف أنّ "برنامج خطة التحسين مثبط، إنها طريقة تقول بها للموظف إنه في طريقه إلى الباب، وهي مؤشر يفهم منه الموظف أن وقته في الشركة انتهى".

اجمع المزيد من المعلومات

يرغب معظم المدراء في الشعور أنهم قد فعلوا كل ما في وسعهم قبل اتخاذ قرار بإقالة موظف. لذلك إذا كنت تشعر أنّ الموظف متحمس ويمكن توجيهه لتحسين أدائه فقد يكون من المفيد جمع المزيد من البيانات قبل اتخاذ القرار النهائي. يقترح كونغر تنفيذ "خطة تنمية مهارات" (ينبغي عدم الخلط بينها وبين خطة تحسين الأداء) تركز على "ثلاثة أو أربعة مجالات يحتاج الموظف العمل عليها". كما يجب أن تتضمن الخطة "كيفية قياس تقدم الموظف في تلك المجالات". لنقل على سبيل المثال، أنّ مشكلة موظفك الرئيسة هي أنه لا يحسن العمل مع فريق متعدد التخصصات الوظيفية على الرغم من أن وظيفته تتطلب ذلك. يقول كونغر: "أنت بحاجة إلى العمل مع هذا الشخص لتحديد الأنشطة التي من شأنها مساعدته على بناء العلاقات، مثل المشاركة في مشاريع مختلفة أو الانضمام إلى لجنة أو الخروج لتناول القهوة مع بعض الزملاء". ثم، حدد مستوى توقعاتك. "فكر في إطار زمني معقول يمكن أن يتحسن فيه هذا الشخص. أخبره أنك ستنتظر أسبوعين أو ثلاثة لمعرفة كيف تسير الأمور". اعرض عليه المساعدة، كأن تسأله "ما هي المساعدة التي تحتاجها مني؟ هل تريدني أن أعرفك على الآخرين وأقدمك لهم؟ هل يمكنني مساعدتك في العثور على موجه جيد في التواصل؟". هدفك هو أن تكون صارماً ولكن مشجعاً. "كن مدركاً أن الأمر ينطوي على تحد" و"تحل بقدر متوازن من الثقة بأنه سيحقق الأهداف".

بمجرد اتخاذ قرارك، لا تماطل

يقول كونغر بعد اتخاذ قرار الفصل، من المهم أن تتصرف بسرعة. المماطلة في الأمر مكلفة، لأنها "تثير شكوكاً حول مصداقيتك". "سيرى الفريق أنك تتباطأ وسيبدو أنك لا تملك الشجاعة لاتخاذ قرار صعب" في حين تتراجع الروح المعنوية، ويعاني أداء الفريق. قد تحتاج إلى رفع الأمر إلى الموارد البشرية لاتخاذ إجراء سريع (وربما تخطي خطة تحسين الأداء). تقول مكورد: "اشرح سلوك الموظف الضار والأذى الذي يلحق جراء ذلك بعمل الفريق". يجب أن تكون تكلفة إطالة أمد العملية واضحة. في النهاية، "لم يقل أحد على الإطلاق إنه كان علي الانتظار سنتين قبل أن أفصل هذا الرجل"، كما تضيف.

مع كل ذلك، تذكر أن فصل شخص من العمل قد يكون له عواقب وخيمة على معيشته وحياته المهنية. حاول أن تفعل ذلك بأكبر قد من التعاطف.

مبادئ يُستحسن تذكرها

احرص على:

  • مراعاة احتياجات مؤسستك المستقبلية وما إذا كان الموظف المعني يمتلك المهارات اللازمة.
  • ﺣﺎول أن ﺗﻔﻬﻢ السبب الأساسي وراء نقص اﻷداء – ﺳﻮف تحصل على معلومات مفيدة ﺘﺴﺎﻋﺪك ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارك.
  • كن شفافاً مع موظفك بشأن مخاوفك.

تجنب:

  • الاعتماد فقط على ملاحظاتك الخاصة واحصل على رأي زملاء تثق بهم.
  • ترك الموارد البشرية خارج هذه العملية. اطلب رأيهم ونصيحهتم بشأن قرارك
  • المماطلة بعد اتخاذ قرار الفصل. فكلفة التسويف عالية للجميع.

دراسة حالة رقم 1: التفكير في المشكلة واتخاذ إجراء سريع إذا لزم الأمر.

مر جوشوا إيفانز، المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة "كالتشر كونسلتنغ أسوشييتس" (Culture Consulting Associates) وهي شركة استشارية حول إشراك الموظفين في العمل، مقرها في هيوستن في الولايات المتحدة الأميركية، بتجربة اتخاذ قرار بشأن فصل أحد موظفيه.

الموظف، الذي سنسميه تيم، بدأ العمل في الشركة قبل عامين تقريباً. قال جوشوا: "كان تيم رائعاً في بيع خدماتنا، لكنه بات في الآونة الأخيرة مصدر توتر بالنسبة للفريق".

أدرك جوشوا أن عليه أن يتصرف وبسرعة. أولاً، فكر ملياً في المشكلة. "كنا قد أدخلنا بعض التغييرات على الهيكلية  التنظيمية للشركة، وكان تيم معارضاً لها. ونتيجة لذلك، كان يسبب الكثير من التوتر والقلق بين أفراد الفريق".

ثانياً، عرض جوشوا الأمر على رئيس الشركة الذي وافقه الرأي بأن تيم يمثل مشكلة. طرحا على نفسيهما مجموعة من الأسئلة أملاً في أن تساعد في توضيح القرار.

"سألنا أنفسنا: هل سنتمكن من إيجاد بديل قادر على تحمل عبء عمله؟ فكان الجواب: نعم. لو لم يكن يعمل لدى الشركة الآن، هل كنا سنعينه بعد أن خبرنا شخصيته؟ كان الجواب: لا. هل سيمثل رحيله عبئاً على سير العمل؟ كان الجواب: ربما. وأخيراً، هل ستتحسن معنويات الفريق أم ستتراجع في حال ترك العمل؟ كنا واثقين من أنها ستتحسن".

أخذ الإثنان في الاعتبار عوامل أخرى كذلك. تيم لم يكن موظفاً جديداً تماماً، "لكن فترة عمله كانت عاملاً أقل أهمية من تأثير وجوده"، وفق جوشوا. "أردنا إعادة تأسيس فريق متماسك ومتفائل ومقبل على العمل".

بعد ذلك، ناقش جوشوا والرئيس المسألة مع تيم. "لم نتحدث عن خطة لتحسين الأداء. ناقشنا التغييرات المتوقعة وأوضحناها تماماً".

ولكن بعد شهر، لم تصدر عن تيم أي بادرة تقدم. وقال جوشوا: "في ظل عدم حدوث أي تغيير في موقفه، لم يكن أمامنا أي خيار آخر".

قررا الاستغناء عن تيم مع تعويض مالي يضاهي أجر 6 أسابيع وخدمات التوظيف لمساعدته في العثور على وظيفة جديدة.

عندما ينظر إلى الوراء، لا يشعر جوشوا بأي ندم. كان عليه أن يتصرف على عجل و"الآن أصبح الفريق أقوى من أي وقت مضى وأكثر إنتاجية".

دراسة الحالة رقم 2: ثق بحدسك.

في فترة سابقة من حياته المهنية، أدرك جوش والدروم أن لديه مشكلة مع موظفة لديه. هذه الموظفة على وجه التحديد التي سنسميها جانيت، كانت عضو في فريق جوش المختص بتحسين محركات البحث في شركة تسويق عبر الإنترنت.

قال جوش مستعيداً ما حدث: "برعت جانيت في مقابلة العمل وكانت لديها خلفية قوية في مجال العمل الذي تولته". "ومع ذلك، بعد بضعة أسابيع من تعيينها، اتضح أنها لم تكن مناسبة للعمل في الشركة".

فكر جوش ملياً في المشكلة. كان أداء جانيت تحت المتوسط، وطريقة عملها تُنفر سائر زملائها. لكنه ألقى باللوم على نفسه. قال جوش: "الفرق بين الشخص الذي ظننت أنني وظفته، والشخص الذي عمل معنا كان جلياً".

تحدث مع جانيت عن الوضع وعندما شرح ما يجري، بالكاد اعترفت أنها مقصرة في أدائها. مع ذلك، صمم جوش على مساعدتها. فكر أنها ستتحسن مع مزيد من التنظيم والإشراف.

"سألتها، ما هي الأدوات التي تحتاجينها لتسهيل مهمتك؟ كيف يمكنني مساعدتك في تحقيق أهدافك؟ وما الذي تحتاجينه لتنجحي؟".

تحدث جوش أيضاً مع موظف في قسم الموارد البشرية عن مخاوفه وأعدّا معاً خطة لتحسين الأداء لتحفيز جانيت. قال جوش: "أردنا أن نرى بعض التحسن في الأداء أو تغييراً في الشخصية". "لكن بعد مرور أربعة أشهر، لم يكن هناك أي تغيير".

لقد عاد إلى حيث بدأ: كان عليه أن يفصل جانيت. "لقد حاولت كل شيء يمكن أن أفكر به للاحتفاظ بجانيت في الشركة. وأدركت متأخراً أنني تركت الوضع على حاله لفترة طويلة جداً. كانت هناك علامات مبكرة على أن المشكلة غير قابلة للحل ولم يؤد التأخير سوى إلى خلق المزيد من المشكلات".

يشغل جوش اليوم منصب نائب رئيس تحسين محركات البحث واستراتيجية المحتوى لدى "ذي زيبرا" (The Zebra) وهو محرك بحث مختص بالتأمين على السيارات. نصيحته للمدراء الذين لديهم موظفون عليهم أن يقرروا بشأن مصيرهم: "لا تترددوا في اتخاذ القرار مهما كان صعباً، وثقوا بحدسكم".

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺣﻘوق ﻣﺣﻔوظﺔ ﻟﺷرﻛﺔ ھﺎرﻓﺎرد ﺑزﻧس ﺑﺑﻠﯾﺷﻧﻎ، ﺑوﺳطن، اﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣﯾرﻛﯾﺔ - 2019

اترك تعليق

قم بـ تسجيل الدخول لتستطيع التعليق
avatar
  شارك  
التنبيه لـ
error: المحتوى محمي !!